ERP: Системы автоматизированного управления предприятиями. Развитие концепций.*

Концепции управления. Краткая теория
Систему управления практически любым бизнесом можно представить в виде нескольких крупных разделов, выделяемых в зависимости от того, с какой точки зрения мы оцениваем процесс управления.

Среди таких точек зрения следует отметить три основных:
• финансовая – описание деятельности компании с позиции движения денежных средств;
• логистическая – описание деятельности с позиции движения материальных ресурсов;
• производственная (технологическая) – функциональное описание деятельности бизнеса, т.е. с точки зрения последовательности и правил реализации производственной функции в широком значении этого термина.

В зависимости от специфики бизнеса любой из трех перечисленных аспектов может иметь доминирующее значение. Например, банк или финансовая компания рассматривают свой бизнес прежде всего с точки зрения финансов, а торговая компания – с позиции товарных потоков. Что же касается реального промышленного предприятия, то для него важное значение имеют все три перечисленные позиции. Поэтому на практике исторически сформировались устоявшиеся правила, позволяющие рассматривать производственные, логистические и финансовые процессы в их взаимной связи. Такие правила получили название концепций управления.

Применение других терминов, типа «стандарт» в данном случае мы бы считали не корректным, т.к. ни одна из управленческих концепций не закреплена в виде нормативных документов.

Первый этап развития концепций. От MSP до MRP II

Первой концепцией управления считается концепция MPS (Master Production Schedule – объемно- календарное планирование). Ее сущность заключается в том, что сначала формируется план продаж (в разрезе календарных периодов), а затем планируется пополнение запасов за счет закупок или собственного производства. При этом финансовые затраты и выручка от реализации группируются по периодам и в итоге формируют финансовый результат.

Данный метод хорош для мелкого и простого производства, но его простота не позволяет преодолеть проблемы, связанные со сложным производством, необходимостью обеспечения большого ассортимента товаров, прогнозированием объемов и сроков поставок.

Попытки преодоления недостатков концепции MPS привели к появлению методаSIC (Statistical Inventory Control – статистическое управление запасами). При этом подходе устанавливается некоторый минимальный уровень складских запасов, при достижении которого необходимо сделать новый заказ поставщику и пополнить запасы до определенного уровня.

Диаграмма SIC

с к л а д с к о й	з а п а с
- Максисальный уровень - Уровень перезаказа - Страховой запас

Дальнейшее усложнение производства привело к возникновению изделий, в которых количество деталей и узлов измерялось тысячами. Сборка таких изделий производилась на нескольких конвейерах (соответственно возникло понятие «сборка» или «подсборка», то есть компонент, узел, деталь или просто какая-то часть конечного продукта, подготовленная на вспомогательном сборочном конвейере для инсталляции в готовый продукт на главном конвейере. Изделия стали представляться в виде древовидных структур, получивших обобщенное название BOM (bill of material, в русском языке нет столь же общего эквивалента, и для проблемных областей используются такие термины как «рецептура», структура изделия», « сборочная спецификация» и т.д.

В результате проблемы управления запасами стали на порядок сложнее, поскольку кроме окончательных комплектующих, теперь требуется также управление запасами сборок (то есть промежуточным складированием «незавершенки»). При этом требования к точности соблюдения сроков поставок стали также на порядок выше.

В результате возникла методика планирования, призванная решить проблему формирования заказа на комплектующие для сложных изделий. Эта методика, опирающаяся на объемно-календарный план, получила название MRP (Material Requirements Planning – планирование потребностей в материальных ресурсах).

Аналогичная методика была разработана и для планирования производственных мощностей. Она получила название CRP (Capacity Requirements Planning – планирование потребности в производственных мощностях). При этом уровень сложности решаемых с ее помощью задач существенно выше, чем при использовании MRP. Это связано с тем, что станки могут переналаживаться, использоваться для различных операций и т.д. Кроме того, методика позволяет увязывать использование мощностей с рабочим временем персонала.

Дальнейшее развитие методологии привело к объединению систем планированияMRP, CRP и SIC. Так появилась принципиально новая концепция управления, получившая всемирную известность и повсеместное распространение – MRP II (Manufacturing Resource Planning – планирование производственных ресурсов) (римская цифра II подчеркивает отличие новой концепции от концепции MRP).

Важно отметить, что MRP II – это не просто механическое объединение трех предшествующих концепций. Совместное планирование материальных потоков и производственных мощностей позволяет поднять всю систему планирования на новый уровень, так как удается весьма точно определить финансовые результаты сформированного производственного плана, что было невозможно при частичном планировании (т.е. появляется возможность сравнить плановые поступления от продаж с прямыми затратами производства).
Однако следует заметить, что при финансовом анализе в рамках MRP II не учитываются накладные расходы и график финансовых потоков (cash flow).

Концепция ERP - планирование ресурсов предприятия.

Результатом дальнейшего развития управленческой науки и информационных технологий стала концепция ERP (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия).

Существует мнение, что ERP – это всего лишь усовершенствованный вариант концепцииMRP II. Это не совсем так, поскольку между этими двумя подходами имеются существенные различия. Главное отличие заключается в том, что ERP отходит от «товарно-материальных» схем управления и начинает рассматривать интересы клиента в качестве одного из важнейших факторов планирования.

Наиболее точным нам представляется следующее определение ERP: «ERP – это метод эффективного планирования и управления всеми ресурсами, необходимыми для закупок, производства, отгрузки и обработки заказов клиентов в компании, занимающейся производством, распространением или предоставлением сервиса».

Концепция ERP включает в себя:
• все функции MRP II;
• полный набор финансовых функций;
• предоставление всей необходимой отчетности;
• автоматизацию продаж;
• развитые производственные функции;
• функции управления качеством;
• функции предоставления сервиса;
• функции управления персоналом;
• инженерные функции;
• функции распространения и логистики.

Концепция CSRP - планирование ресурсов предприятия, ориентированное на потребителя.

Современный бизнес – это прежде всего ориентация на клиента и его потребности. Развитие управленческих технологий в этом направлении привело к появлению концепции CSRP (Customer Synchronized Resorce Planning – планирование ресурсов предприятия, ориентированное на потребителя).

Разработчиком новой управленческой концепции явилась компания Symix Systems (начиная с 2001г. называется Frontstep – разработчик автоматизированной системы SyteLine.

Сущность концепции CSRP состоит в том, что при управлении предприятием следует учитывать не только производственные ресурсы, но и те ресурсы, которые обычно считаются вспомогательными, или «накладными». В частности, к накладным относятся все ресурсы, потребляемые во время маркетинговой работы с клиентом, послепродажного обслуживания проданных товаров, перевалочных и обслуживающих операций.

В результате процесс управления начинает охватывать почти весь жизненный цикл товара – от маркетинга до послепродажного обслуживания. Это очень важно для управления стоимостью – ведь для объективной оценки эффективности товара нужно учитывать не только себестоимость его производства, но и затраты на его продвижение и обслуживание. Особую важность такой подход приобретает в отраслях, где жизненный цикл товара невелик и предприятию постоянно требуется реагировать на желания потребителя.

Реализация концепции CSRP на конкретном предприятии позволяет управлять заказами клиентов на порядок «тоньше», чем это было возможно ранее. Становится возможным ежечасное (!) изменение производственного графика, что раньше считалось невыполнимой задачей. Детальный анализ стоимости заказа становится возможным уже на этапе его оформления. При расчете себестоимости можно учесть все дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, что раньше делалось только «постфактум». Становится легко ответить на вопрос: «как лучше получить узлы или комплектующие – произвести или купить?».

В целом можно отметить, что применение новой методологии позволяет компаниям чувствовать себя уверенно даже в условиях макроэкономической нестабильности, что особенно актуально для российских предприятий.